從(cóng)五大(dà)案例分析看(kàn)組織變革對(duì)數字化轉型的重要性

在全球數字化轉型的浪潮下(xià)，大(dà)多數企業均已意識到(dào)了(le)數字化轉型帶來(lái)的諸多優勢，如降本增效、提高(gāo)生産效率、減少人力成本、加速産品叠代、提升自(zì)動化程度等等，因此加入到(dào)轉型大(dà)潮中的企業越來(lái)越多，然而實際成效如何呢(ne)？ 來(lái)自(zì)麥肯錫北京數字化能(néng)力發展中心發布的最新數據顯示：麥肯錫對(duì)全球800多家傳統企業展開(kāi)調研後發現(xiàn)，盡管已有70%的企業啓動了(le)數字化，但(dàn)是其中的71%仍然停留在試點階段，85%的企業停留的時(shí)間超過一年以上(shàng)，遲遲不能(néng)實現(xiàn)規模化推廣。 誠然，“試點先行”是數字化轉型的普遍做法，而“試點困境”的出現(xiàn)與企業的業務、技術和(hé)組織架構等各種因素在轉型中存在的障礙息息相關。業務和(hé)技術的轉型與變革對(duì)企業數字化轉型的重要性不言而喻，但(dàn)是組織變革給數字化轉型帶來(lái)的影響仍然有很(hěn)多企業未曾引起重視(shì)，或是雖然意識到(dào)了(le)它的重要性，卻無從(cóng)下(xià)手，企業網D1Net在本文(wén)中将從(cóng)部分企業在數字化轉型過程中的組織轉型實踐出發，探讨組織變革的價值和(hé)路徑。 麥肯錫對(duì)組織轉型的定義 組織轉型是指在組織架構、運行機制、人才培養和(hé)組織文(wén)化上(shàng)的深刻變革。成功的組織轉型是一場自(zì)上(shàng)而下(xià)推動的變革，需要企業高(gāo)層明(míng)确目标，構建績效基礎架構，成爲指導轉型行動方向的“大(dà)腦(nǎo)”；形成轉型舉措和(hé)财務指标的映射，成爲反映轉型業務影響的“眼睛”；樹立全組織一緻的變革管理(lǐ)理(lǐ)念和(hé)行爲，成爲引領組織上(shàng)下(xià)變革的“心髒”。 企業需要關注團隊的構建，彌補員工(gōng)的能(néng)力差距，建設數字化知(zhī)識學習的文(wén)化并使之可持續發展；還需要推進數字化能(néng)力和(hé)人才梯隊的建設，組成推動轉型大(dà)規模推廣的“肌肉”；構建敏捷型組織和(hé)團隊，爲又快(kuài)又好(hǎo)實施和(hé)優化轉型舉措提供“瑜伽士”。 五大(dà)組織轉型案例 選擇更适合的轉型通路 案例一：“一套人馬兩塊牌子”——央企的組織轉型 某大(dà)型央企屬于戰略管控和(hé)運營管控的混合型企業，總部下(xià)屬的二級單位有近五十家，三級、四級單位加起來(lái)有數百家，而且一直在變化，薪酬、黨組、社保等組織維度衆多，如何實行統一管理(lǐ)是一大(dà)難題。 在數字化轉型時(shí)，該央企根據國家網信辦的要求設立網絡安全和(hé)信息化委員會(huì)，委員會(huì)組長由董事(shì)長擔任，成員單位即各個業務部門(mén)。在委員會(huì)下(xià)設置執行機構，即網絡安全和(hé)信息化辦公室(簡稱“網信辦”)，履行對(duì)該央企全系統信息化工(gōng)作(zuò)的全面考核，由CIO擔任網信辦主任。網信辦的辦公室設在信息化管理(lǐ)部，相當于“一套人馬兩塊牌子”，這(zhè)是政府部門(mén)和(hé)央國企的典型組織模式，但(dàn)是工(gōng)作(zuò)的邊界會(huì)進行清晰的劃分，IT業務歸信息化管理(lǐ)部，監督考核等歸網信辦。 該央企網信辦的成員都是各公司、各業務部門(mén)的大(dà)領導，其對(duì)數字化轉型的配合度決定了(le)整個央企數字化轉型的成效，然而如何通過績效去量化，通過獎懲措施去激勵這(zhè)些(xiē)大(dà)領導們全力配合呢(ne)?該央企的做法是網信辦在年底考核時(shí)對(duì)各公司、各業務部門(mén)進行打分，100分制最高(gāo)加10分，最低(dī)減20分，CIO手中有30%的杠杆，打分結果與各位大(dà)領導的工(gōng)資直接挂鈎。 當然，作(zuò)爲央企的老(lǎo)總，根本不在乎那一點點工(gōng)資，更厲害的還在後面，打分的結果将在全公司通報(bào)，以大(dà)排名的形式公布，排名在末尾的一部分單位和(hé)部門(mén)，其領導需要寫檢查。由于關乎到(dào)領導層的顔面，因此沒有哪個領導會(huì)不重視(shì)數字化工(gōng)作(zuò)。該央企CIO對(duì)30%的杠杆仍覺不夠，期望将杠杆調高(gāo)至50%，杠杆的大(dà)小(xiǎo)與組織對(duì)數字化的重視(shì)程度直接相關，杠杆越高(gāo)，組織對(duì)數字化轉型的重視(shì)程度越高(gāo)。 案例二：組織轉型是蒙牛數智化轉型的基礎和(hé)催化劑 蒙牛在啓動數智化轉型之前，已經做了(le)2年的前期準備，準備工(gōng)作(zuò)包括擴建IT團隊，從(cóng)100人擴充至240人，與此同時(shí)也(yě)将組織架構進行轉型，劃分爲穩态IT與敏态DT組織兩大(dà)類，其中DT部分下(xià)設産品設計(jì)部、數智應用(yòng)部和(hé)智能(néng)算(suàn)法部，初步形成了(le)擁有應用(yòng)開(kāi)發和(hé)算(suàn)法開(kāi)發自(zì)研能(néng)力的團隊，之後才正式開(kāi)啓數智化之路。 如果說IT團隊的組織轉型是基礎，那麽整個蒙牛集團的組織轉型就是催化劑。2020年蒙牛啓動數智化轉型，成立集團數字化轉型辦公室，由集團CEO親自(zì)牽頭，信息部、銷售部、市場部等各事(shì)業部一把手以及各職能(néng)部門(mén)負責人共同組成，CIO擔任數字化轉型管理(lǐ)辦公室主任。 蒙牛數字化轉型辦公室成立後，通過組建尖刀(dāo)連，聘請(qǐng)外(wài)部專家加大(dà)外(wài)腦(nǎo)幹預，自(zì)身頭腦(nǎo)風(fēng)暴等各種形式，将數字化的文(wén)化不斷自(zì)上(shàng)而下(xià)滲透，通過一輪又一輪的封閉式共創培訓會(huì)議(yì)，數字化的參與者越來(lái)越多，他(tā)們不停的提出問題、吵架，最終解決問題，不斷拉齊參與者對(duì)數字化的認知(zhī)能(néng)力。 與此同時(shí)，CIO的角色也(yě)在轉型，2021年實現(xiàn)了(le)從(cóng)CIO到(dào)CDO的轉變，并且對(duì)原來(lái)的信息技術部重新進行調整和(hé)定位，改爲“數字科創部”，一方面要實現(xiàn)“數字化”，另一方面要助力“科技創新”。剛剛發布的2021中期财報(bào)顯示：今年上(shàng)半年，蒙牛收入達到(dào)459億元，同比增長22.3%，利潤達29.5億元，創造了(le)五年以來(lái)的最好(hǎo)成績。 案例三：地産業數字化轉型 一把手帶頭的組織變革 數字化轉型是一把手工(gōng)程，離不開(kāi)企業内部組織的變革。某知(zhī)名地産公司CIO認爲：IT部門(mén)隻是數字化轉型的技術提供方，數字化轉型不能(néng)由IT部門(mén)牽頭，應該是公司上(shàng)下(xià)統一做出相應的轉變。 地産行業有别于其他(tā)傳統行業，從(cóng)土地開(kāi)發、建築建造到(dào)運營管理(lǐ)，絕大(dà)部分數據依靠手工(gōng)錄入，不可能(néng)依靠機器或智能(néng)硬件來(lái)解決。因此，對(duì)于地産行業一線的業務人員而言，他(tā)們不需要進行數據管理(lǐ)就能(néng)完成手頭上(shàng)的工(gōng)作(zuò)，手工(gōng)錄入反而增加了(le)他(tā)們的負擔。線下(xià)數據到(dào)線上(shàng)數據的保障，是地産行業數字化面臨的最大(dà)挑戰。 爲了(le)加速推進數字化升級與轉型，該地産公司探索出一套數字化管理(lǐ)組織結構，由董事(shì)長牽頭成立數字化管理(lǐ)委員會(huì)，擔任管委會(huì)主任，總經理(lǐ)及IT分管領導擔任執行主任，形成“三駕馬車”，管委會(huì)成員皆爲公司高(gāo)層，保證數字化工(gōng)作(zuò)推進時(shí)上(shàng)下(xià)的一緻性。在此基礎上(shàng)，配合數字化進行組織架構、業務流程的變革，所有與數字化相關的文(wén)件都由管委會(huì)統一下(xià)發，确保各個部門(mén)能(néng)夠全力配合。 除此之外(wài)，在考核機制上(shàng)進行調整，設5%的數字化考核項，及20%的減分項，通過一系列獎懲并舉的措施，鼓勵業務創新，強化全體員工(gōng)對(duì)數字化工(gōng)作(zuò)的認知(zhī)，化被動爲主動，形成業務和(hé)技術的雙輪驅動，從(cóng)而将數字化轉型工(gōng)作(zuò)落到(dào)實處。 案例四：遼港集團數字化轉型從(cóng)數字化文(wén)化滲透開(kāi)始 遼港集團于2019年初成立，由大(dà)連、營口、盤錦等五大(dà)區(qū)域港口整合而成，地域分散，管理(lǐ)難度進一步加大(dà)。在轉型初期，遼港集團數字化與創新工(gōng)作(zuò)負責人首先對(duì)集團的數字化組織架構進行全面梳理(lǐ)。 爲加強數字化組織的健壯性，遼港集團以文(wén)件形式要求各部門(mén)、各事(shì)業部、各中心、各企業指派數字化方面的主管領導，以及數字化具體負責人，落實到(dào)負責人後對(duì)這(zhè)些(xiē)數字化負責人進行能(néng)力調研，了(le)解他(tā)們的能(néng)力水(shuǐ)平，随後形成了(le)一套工(gōng)作(zuò)機制，讓數字化工(gōng)作(zuò)能(néng)夠迅速落實下(xià)去。 理(lǐ)清數字化組織後，通過數字化轉型管理(lǐ)沙龍，以“策劃-執行-複盤-實踐”的封閉運作(zuò)體系，形成了(le)集培訓、交流、考察、實踐、分組設計(jì)、分組“對(duì)抗”、情景演繹、甲乙方圓桌讨論等多種形式于一體的互動模式，構築了(le)數字化組織隊伍能(néng)力提升的創新通道(dào)。此外(wài)，遼港集團還策劃了(le)包括“良匠(jiàng)出良品、微創新 大(dà)收益、我爲數據狂、尋找X plan”四大(dà)活動在内的數字化與創新特色活動展播，激勵業務人員，鼓勵技術驅動下(xià)的業務創新，凸顯各業務人員的能(néng)力和(hé)價值，從(cóng)而促進在不同企業數字化轉型的思考。 通過梳理(lǐ)數字化組織，讓數字化文(wén)化在組織中不斷滲透，遼港集團的數字化推進工(gōng)作(zuò)已初見成效，集團從(cóng)上(shàng)至下(xià)對(duì)數字化的熱情被逐漸帶動起來(lái)。 案例五：某物業集團在大(dà)變局時(shí)代讓組織變革提速 某物業集團于2010年底提出走國際化道(dào)路，如今業務遍及全球20多個國家和(hé)地區(qū)，擁有近百家分子公司，員工(gōng)總數超過10000人，管理(lǐ)面積超過1億平方米。 作(zuò)爲服務行業，疫情對(duì)物業行業的影響尤其明(míng)顯。大(dà)變局時(shí)代，倒逼企業進行組織變革和(hé)數字化轉型，用(yòng)數字化重構組織和(hé)管理(lǐ)流程，用(yòng)數字化去了(le)解客戶需求，實現(xiàn)更高(gāo)效的管理(lǐ)，從(cóng)而爲客戶創造更有價值的服務。 該物業集團一把手認爲數字化轉型與組織變革需要相互配合，在數字化轉型的過程中組織跟着變化，在組織變革的過程中輔以數字化的手段。與此同時(shí)通過組織學習，引領組織變革，隻有當基層員工(gōng)和(hé)管理(lǐ)層都理(lǐ)解數字化轉型和(hé)組織變革的意義時(shí)，才能(néng)步入企業發展的快(kuài)車道(dào)。 得益于這(zhè)種轉型方式，在疫情期間，該物業集團在美(měi)國、加拿大(dà)等海外(wài)地區(qū)的業務保持着平穩發展，并未受到(dào)太多影響。該物業集團在組織變革初期也(yě)經曆了(le)一些(xiē)陣痛，内部出現(xiàn)了(le)很(hěn)多混亂的情緒和(hé)思想，緻使其在物業現(xiàn)場的服務品質和(hé)市場擴展方面産生了(le)丢分項，然而通過不懈的堅持，陣痛過後就會(huì)迎來(lái)更加快(kuài)速的發展。 寫在最後 在數字化轉型的過程中，組織變革将起到(dào)關鍵性作(zuò)用(yòng)，不論你(nǐ)所在的企業是否已經啓動數字化轉型，組織變革都可以随時(shí)開(kāi)始，它将貫穿企業數字化轉型的整個過程。當然，組織變革會(huì)牽扯到(dào)企業中領導層的諸多利益，也(yě)會(huì)聽到(dào)一些(xiē)反對(duì)的聲音(yīn)，引起一些(xiē)不适和(hé)陣痛，但(dàn)是企業高(gāo)層絕不能(néng)因噎廢食，需要明(míng)确目标，通過适當的方式和(hé)方法加以引導，通過不斷地變革、調整和(hé)優化，塑造更适合企業自(zì)身的組織架構，從(cóng)而加快(kuài)企業的數字化轉型。